Door: Monique Meeuwisse, psycholoog en asociate Partner bij CvB

Door één van de collega’s binnen CvB werd ik gevraagd mee te denken bij een bedrijfsopvolging. Het ging om een horecabedrijf in het oosten van het land, een hotel en een restaurant, ‘De Gastronoom’. De ouders waren eraan toe om een stap terug te doen. Hun drie kinderen (begin 20) werken alle drie met plezier in het familiebedrijf en studeren daarnaast nog. De vraag was om eens met de kinderen in gesprek te gaan en via een assessment te onderzoeken wie de ouders op zou kunnen en willen volgen. Dit met een verrassend resultaat dat ik graag met je wil delen.

De oudste zoon, Ton, talentvol en ambitieus, werkt al een aantal jaren in het hart van het bedrijf op kantoor. Hij vervangt zijn ouders vaak op belangrijke momenten, is aanspreekpunt voor iedereen en houdt overzicht op inkomsten en uitgaven. De ouders geven veel vertrouwen, overleggen belangrijke zaken met hem en laten veel aan hem over.

De middelste zoon, Ivo, bescheiden en praktisch opgeleid, is minder duidelijk in beeld als potentiële opvolger. Met veel plezier werkt hij al enkele jaren in het restaurant, waar hij zich tot een soort spin in het web heeft ontwikkeld. Hij houdt overzicht, is intussen goed bekend met het ritme van de dagen in het restaurant en kent de medewerkers goed. Hij stuurt hier en daar op bescheiden wijze bij.

De jongste dochter, Suzan, wilskrachtig, avontuurlijk en extravert, spreekt haar ambities om directeur te worden misschien nog het duidelijkst uit. Ze werkt graag samen, draagt graag verantwoordelijkheid, maar liever niet voor dingen die zij niet leuk vindt. Zij is commercieel en werkt mee als er bruiloften zijn. Het feestelijk aankleden en inrichten van het trouwpaviljoen en het organiseren van het trouwfeest, dat vindt zij leuk.

Na het assessment blijkt het volgende:

Ton is eigenlijk niet gemotiveerd om nog langer binnen het bedrijf werkzaam te blijven. Uit loyaliteit naar zijn ouders heeft hij dat nooit zo duidelijk uitgesproken. Tijdens het assessment komt naar voren dat hij zijn vleugels uit wil slaan. Meer van de wereld wil zien.

Suzan moet wel erkennen dat zij eerst nog veel bij moet leren voordat zij toe is aan een zware verantwoordelijkheid.

Uit het assessment van Ivo komen nog het meest duidelijk de motivatie en de toewijding naar voren die essentieel zijn om zich te verbinden aan het familiebedrijf. In de basis heeft hij ook de kwaliteiten, een gezond verstand en de juiste evenwichtige persoonlijkheid.

Gezien de vrij jonge leeftijd van de kinderen is er in overleg met de kinderen een advies opgesteld dat uit verschillende fases bestaat.

Ton en Suzan gaan voorlopig hun eigen weg. Ze maken hun studie af en slaan hun vleugels uit. Ton werkt Ivo in op kantoor, niet om daar de taken over te nemen maar om ook de interne organisatie van de onderneming goed te leren kennen. Ivo wordt voorlopig aangesteld als directeur en kan nog twee jaar een stevig beroep doen op zijn ouders als vraagbaak. Voor kantoor wordt een nieuwe collega gezocht. Er wordt een familieberaad opgericht (de ouders en alle kinderen) dat drie keer per jaar bij elkaar komt. In het beraad worden de komende jaren de belangrijkste beslissingen genomen en wordt geëvalueerd of iedereen nog tevreden is met de keuzes die gemaakt zijn.

In een assessment bij bedrijfsopvolging zijn altijd het kúnnen en het wíllen aan de orde. Vaak wordt een assessment ingezet om bevestiging te zoeken van wat men al weet of voelt. Maar in dit geval levert het assessment voor alle drie de kinderen een ander beeld op dan de ouders aanvankelijk hadden. Soms zijn beelden en rollen zo ingesleten, dat betrokkenen niet meer zien dat het ook anders kan… of misschien moet. Want als de kinderen/opvolgers doen waar ze plezier in hebben, komen ze beter tot hun recht en zijn ze gelukkiger. En daar zijn ook in dit geval de ouders erg blij mee.

Dit blog is gebaseerd op een realistische casus. Deze hebben we geanonimiseerd door de namen en de branche te veranderen. Dat doet uiteraard niets af aan de les die we eruit trekken.